COMPASS MANAGEMENT CONSULTING analiza las diferencias ntre América y Europa respecto al reinsourcing

Por: MISION ECONOMICA UBIFRANCE  06/06/2007
Palabras clave: Servicios Financieros

“En Estados Unidos, la reinternalización o reinsourcing cada vez se tiene más en cuenta por las Direcciones Generales de TI. Sin embargo, en el mercado de la externalización europeo, esta tendencia no se ve reflejada en absoluto, ya que ha sabido aprender de algunas experiencias norteamericanas y se ha mostrado más creativo”.- afirma Lyonel Rouast, Director General de Compass para Europa del Sur. Los frutos de la experiencia del mercado norteamericano: la reciente encuesta realizada por Compass Management Consulting a 70 dirigentes de empresas que optaron por una solución de externalización en Estados Unidos, revela que el 96% de dichas empresas se plantean reintegrar en su estructura todos o parte de los servicios que subcontrataron. Durante los próximos 18 meses, en Estados Unidos vencerán contratos de externalización por un valor total de 90.000 millones de USD. La fama de la internalización al otro lado del Atlántico no cesa de aumentar. Este fenómeno se debe a diversas razones: -La insatisfacción de los clientes frente a la externalización. -Una atracción creciente por la contratación selectiva (conservando internamente los servicios estratégicos). -Una creciente confianza de las empresas en su capacidad de generar un servicio informático interno. Beneficios inferiores a las predicciones Compass Management Consulting ha constatado que la razón principal de esta tendencia es que la externalización, en escasas ocasiones, alcanza el nivel de beneficios que esperan las empresas. Los estudios realizados sobre los contratos de externalización importantes muestran que, por lo general, los costes disminuyen en un 15% durante los 18 primeros meses posteriores al inicio del contrato. Sin embargo, la realidad es que al vencimiento del contrato, los gastos empresariales pueden llegar a ser hasta un 30% más elevados que los de un servicio interno bien gestionado. Este desfase se debe a los excesivos precios que el prestatario aplica a los servicios “fuera de control”. Incluso aquellas empresas que han contado con recursos externos debido a dificultades financieras y que, actualmente han superado, revisan su estrategia de externalización. Consideran que podrán gestionar mejor sus servicios internamente. O las que esperaban que la externalización redujera los costes menores asociados a una reactividad y fiabilidad superiores. Actualmente, estas entidades también se replantean su decisión de haber externalizado algunos servicios. Otras, han fracasado en su proyecto de externalización, debido a una pobre gestión de la relación con su proveedor: falta de inversión, ausencia de gobierno del contrato y de respaldo por su parte, imposibilidad del proveedor de renovar la tecnología, etc. Madurez del mercado: esta tendencia de internalización muestra la madurez creciente del mercado de la externalización. Las empresas son cada vez más analíticas respecto a sus necesidades de sourcing. Actualmente, reconocen que la gestión de una relación de externalización exige una inversión consecuente. Sin embargo, han infravalorado este gasto durante mucho tiempo. Tras descubrir las dificultades asociadas a la gestión de un proveedor de servicios, ahora estiman menos ambicioso gestionar el servicio directamente. Algunas empresas obtienen beneficios al convertirse en su propio proveedor de servicios. Un banco multinacional que preste servicio en Polonia puede, por ejemplo, crear allí una unidad central, lo que le permitirá beneficiarse de una mano de obra cualificada a menor coste. La internalización también se ve fomentada por el deseo de mejorar la adecuación de la informática a los tipos de trabajo. Externalización: una estrategia temporal: la creciente fama de los proveedores de servicios en puntos cercanos se opone a la desilusión experimentada por los grandes contratos con proveedores de servicios globales. Al volver a estudiar su estrategia de sourcing, las empresas descubren que la mejor solución es un acercamiento selectivo que combine proveedores de servicios especializados con la internalización. Paradójicamente, otras empresas deciden regresar a la internalización porque sus proveedores de servicios les suministran exactamente lo que esperan. Por tanto, recuperan internamente los servicios mejorados por el proveedor, aprovechan su inversión y obtienen sustanciales beneficios. Las ventajas de la internalización: después de 15 años, los analistas del rendimiento basados en el benchmarking demuestran que una buena organización interna permite proporcionar servicios a costes muy competitivos. Las grandes estructuras con mejores rendimientos del mercado producen de forma interna resultados análogos a los de los proveedores de servicios y consiguen reducir sus costes de año en año. La internalización también hace posible que las herramientas informáticas se adapten a las tareas. Los límites impuestos por la externalización han aumentado más que disminuido el desfase entre la informática y la estrategia. De la misma forma, las empresas han descubierto que para tener flexibilidad en un entorno de externalización hace falta pagar un alto precio. Al retomar el control del servicio, las empresas podrán concentrarse en la puesta en marcha de una estrategia eficaz de sourcing a la vez que conservar su dinamismo y flexibilidad frente a los cambios de las necesidades de los distintos tipos de trabajo. Los riesgos que conlleva la reinternalización: sin embargo, la reinternalización puede suponer riesgos y decepciones. Probablemente, los usuarios consideren al equipo interno como un proveedor de servicios y tendrán los mismos objetivos. La reinternalización conlleva una evaluación exhaustiva de las capacidades de gestión internas que no deben, bajo ninguna circunstancia, haber sido identificadas como el factor responsable de las dificultades asociadas a la externalización. Se deben estudiar las razones por las que el servicio se externalizó en un principio. Por otra parte, la tarea de contar con profesionales cualificados que hagan prosperar el servicio puede resultar difícil. Los costes de transición asociados a la reinternalización pueden resultar más elevados que si se opta por la externalización, ya que se deben incluir la adquisición de equipos y bienes inmobiliarios. La opinión de Compass Management Consulting: a pesar de la tendencia favorable a la internalización, Compass Management Consulting constata que la mayor parte de las organizaciones, a fin de cuentas, seguirán una estrategia de sourcing selectiva. Cualquier empresa que se plantee la reinternalización deberá establecer previamente un plan de acción basado tanto en el análisis de los costes existentes como en la calidad del servicio esperado. Resultan indispensables la evaluación de las diversas situaciones de transición posibles y la medición del rendimiento financiero en el tiempo, así como la satisfacción de los usuarios. Esta iniciativa hará posible el seguimiento detallado de la internalización y la evaluación de su éxito. Una empresa que desee volver a realizar sus servicios internamente debe prepararse para gestionar la informática igual que un proveedor. Deben utilizarse catálogos de servicios al igual que indicadores de rendimiento para informar a los usuarios. La situación en Europa: el mercado europeo, que ha optado por la externalización más tarde que el americano y, por lo general, en áreas más selectivas, ha sabido aprender de las experiencias anteriores y beneficiarse de las prácticas recomendadas observadas en lo que se refiere al control de los contratos y de las cláusulas contractuales. Saber integrar las cláusulas de benchmarking a intervalos regulares y realizar un seguimiento del rendimiento de las prestaciones con la ayuda de los indicadores pertinentes garantiza, por ejemplo, la competitividad de los contratos más recientes. Es por ello, que el mercado europeo, según ha constatado Compass Management Consulting, no se inclina tanto hacia la reinternalización. Acerca de Compass Management Consulting: creada en 1979, COMPASS MANAGEMENT CONSULTING es el líder mundial en el asesoramiento sobre optimización del rendimiento de las empresas, basándose en las técnicas de benchmarking o análisis comparativo. COMPASS MC ha diseñado una metodología única denominada Fact Based Consulting, apoyada en los modelos funcionales estructurados de forma que se posiciona a la empresa frente a un grupo de referencia e indica dónde se encuentran los depósitos del progreso para lograr mejoras. Los estudios de COMPASS MC tienen por objeto optimizar los procesos, adecuar la informática a las necesidades de cada tipo de actividad, analizar y valorar el sistema de información y los rendimientos de todas las funciones de TI (asistencia técnica y de atención al cliente, estudios, infraestructura, puestos de trabajo, redes…). Estos estudios también se orientan a las funciones de soporte de la empresa (RH, finanzas, compras, informática) y back-offices del sector de la banca y de seguros donde buscan optimizar los rendimientos con la misma metodología (modelización, mediciones y análisis comparativo). COMPASS MC concibe y desarrolla indicadores financieros para los directores generales y los directores de sistemas informáticos a los que propone indicadores pertinentes y, de no ser así, valor de mercado. Compass MC es un grupo internacional que opera en 37 países y dispone de más de 500 clientes activos. En 2006, ha realizado estudios de más de 1.600 entornos. Su sede social se encuentra en Guildford (Inglaterra) y la de Compass MC para Europa del Sur en Saint-Cloud (Francia). La delegación española está ubicada en Madrid. Contacto: COMPASS MANAGEMENT CONSULTING Paseo de la Castellana, 102 28046 MADRID Tel.: 91 185 17 16 Tel. Móvil: 661 81 43 77Web: www.compassmc.es D. Daniel MONTES-BARÓN E-mail: [email protected]

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