De empresa en crisis a empresa en crecimiento.

Por: NOSTRUM  02/06/2011
Palabras clave: Corporate Finance, Gestión de crisis, Análisis y Gestión estratégico de Empresas.

 

    Empresa: Multinacional Fabricante de productos de Alimentación con más de 27 categorías de productos y €510 millones de facturación en México.   Situación inicial: Declive de la cifra de Ventas por obsolescencia del Modelo Comercial con disminución  de cuota de mercado en categorías de producto claves.   Curso de Actuación: Inicialmente se definió un plan de choque dirigido a los principales clientes de la empresa (45% de la facturación) con el objeto de detener el descenso de ventas, y posteriormente incrementarlas, en los productos de alto margen para la compañía. El plan incluía actividades de merchandising, reajustes en PVP, y relanzamiento de la actividad promocional.   En  paralelo se analizaron las áreas de oportunidad para la matriz canales de distribución-categorías de producto mediante un estudio de debilidades y fortalezas que ayudó a determinar una nueva estructura organizativa y un nuevo Modelo de Actuación Comercial basado en el crecimiento con rentabilidad. El nuevo Modelo abarcaba: 1.       La reorientación del portafolio de productos por canal de distribución y tipo de cliente. 2.       La implantación del Departamento de Trade Marketing, y la potenciación del área de Cuentas Clave. 3.       Una nueva Organización de Ventas con nuevos puestos, nuevos procesos de trabajo y nuevas competencias. 4.       El rediseño del Sistema de Compensación e incentivos destinado a recompensar el crecimiento sostenido de la facturación.   Resultados:   -         Crecimiento de las ventas reales en 11% y del margen neto del 21% -         Mejora del Servicio a Clientes, reduciendo el tiempo de entrega (-35%) e incrementando los pedidos perfectos (+13pp)       Empresa: Filial de Empresa Española líder en segmentos de alimentación con €350 millones de facturación.   Situación inicial: Filial en fase “start up” se encuentra estancada y sin operaciones con una inversión acumulada de  €15 millones.   Curso de Actuación: Se definió un Modelo de Negocio basado, por un lado, en la identificación del modelo de ingresos y gastos del negocio considerando tendencias de mercado, cadena de distribución y valoración de la propuesta de valor de la combinación producto-canal.   Por otra parte, se evaluó la funcionalidad de los activos propiedad de la filial y la viabilidad de su explotación según principios de Simplicidad de Uso, Facilidad de Mantenimiento, Economicidad de Operación, Fiabilidad y Seguridad.   Finalmente, se valoró la filial mediante le técnica de Descuento de Flujos de Caja, previa identificación del Coste Medio Ponderado del Capital para la filial, deduciendo TIR para la firma matriz.    Resultados:   -         Implantación de las conclusiones identificadas evitando perdidas acumuladas para los accionistas de €18 millones en 4 años.       Empresa: Firma internacional líder en servicios de información profesional.   Situación inicial: La absorción de red de distribución externa en España, provoca conflictos y confusión en el sistema comercial, disminuyendo la presencia de los productos entre la cartera de clientes.   Curso de Actuación: Ante el tamaño y variedad de tipos de clientes, se acometió una segmentación de los mismos basada en el uso y papel que el producto de nuestra empresa tenía en la cadena de valor de los clientes. A consecuencias de esto, surgieron 5 tipos diferentes de clientes para los que se identificó la necesidad primordial a satisfacer por los distintos productos de la empresa.   Al mismo tiempo, se definió el punto de diferencia “versus” competencia de los distintos productos, transformándolo en Beneficio relevante para el cliente.   Finalmente, lo anterior se integró en un nuevo Sistema de Actuación Comercial con nuevos indicadores de rendimiento comercial, implantándolo en el Departamento Comercial.   Resultados:   -          Incremento de las ventas en 7%. -          Exportación del Modelo a Filiales Latinoamericanas.       Empresa: Empresa de Bebidas con una facturación de €185 millones, presente en distintas categorías de producto.   Situación inicial: Marcas emblemáticas se encuentran en declive de ventas y sin plan de actuación ante la falta de apoyos de Marketing.   Curso de Actuación: Reestructuración del Departamento Comercial introduciendo el área de Trade Marketing y segmentando la Fuerza de Ventas por canal de distribución.   Implantación  de nuevos procesos de trabajo en el Departamento de Marketing basados en la definición rigurosa de posicionamiento y desarrollo de planes a 3 años para marcas clave, conteniendo evolución estimada de facturación, margen de ventas y programas de actuación.   Selección e incorporación de nuevas agencias de publicidad, definiendo estrategias de comunicación y  campañas publicitarias.   Resultados:   -         Incremento de las ventas entre 12% y 37% para las distintas marcas con margen promedio por encima de la media de la empresa. 1º) Empresa Multinacional de Ingeniería Industrial.

            Director de RR. HH. y Organización. En el proceso de gestión del cambio de la empresa, con clima laboral de absorciones y escisiones, con necesidad de negociar una nueva escala retributiva y convenios de integración, hacia una compañía multinacional proveedora de servicios de calidad.

            Empleados de la compañía: 330 personas.

FUNCIONES Y OBJETIVOS: Partiendo de un proceso de escisión de empresa con servicios compartidos temporalmente, había que organizar el nuevo Dpto. de RR.HH. La compañía se iniciaba con 120 personas para llegar en momentos puntuales a 2.500 personas, estaba en un proceso de crecimiento importante de sus necesidades de personal, selección y reclutamiento, que precisaba un esfuerzo de integración de colectivos con distintas escalas salariales.

LOGROS:

INTEGRACION. 250 personas de distintas áreas culturales, clima laboral posterior a absorción, en un proyecto estratégico común. Planificar un proceso de renovación en política retributiva, distintos convenios sectoriales, de aplicación en distintas provincias con acuerdos extraestatutarios, mediante la negociación de convenio de integración.

            SELECCIÓN. Conseguir crear la estructura de RR. HH. que necesitaba la empresa para seguir acometiendo el desarrollo de sus proyectos en curso, 50 millones de euros sin solución de continuidad. La selección de cerca de 40 titulados superiores para puestos intermedios y más de 50 personas para puestos operativos, así como un Directivo de alto nivel para uno de los profit center de mayor importancia.

PROCEDIMIENTOS. Se organizó el Área de RR. HH. creando los procedimientos internos, de trabajo administrativo, gestión diaria, etc. que ha permitido que el proceso de escisión se haya conseguido en los plazos establecidos. Aplicación de criterios de Calidad, con implantación de herramientas como MBO, BSC, TQM, etc., a negociar con los distintos agentes sociales, desarrollando la cultura corporativa de la matriz multinacional como elemento integrador.

2º) Empresa familiar, industria agroalimentaria.

Gerente de Organización y Finanzas. Empresa familiar del sector alimentario, con necesidad de procesos de turnaround, reflotamiento y reestructuración, hacia estructuras renovadas técnica y organizativamente, con problemas añadidos de sucesión.

Empleados de la compañía:      100 personas.

FUNCIONES Y OBJETIVOS: Análisis de la situación de la empresa, desde el punto de vista organizativo, financiero y jurídico. Creación de un nuevo equipo gestor y modernización de las estructuras administrativas. Búsqueda de nuevos mercados y alianzas estratégicas. En todos los casos se producía como elemento común la importancia de un traspaso generacional y un proceso de negociación duro y largo con todos los agentes sociales.

LOGROS:

Se llevó a cabo un proceso de refinanciación, 200 M pt. de la deuda a corto plazo de la empresa que la hacia inviable financieramente.

Diseño e implementación de una nueva planta de producción, la más moderna en su momento en Europa. Hoy forma parte de uno de los mayores grupos alimentarios de España.

Plan de viabilidad que le llevaba a una alianza estratégica con una empresa competidora, con un proceso de fusión que permitía a ambas empresas la viabilidad y el mantenimiento del mayor numero de puestos de trabajo.

Palabras clave: Análisis y Gestión estratégico de Empresas., Corporate Finance, crisis financiacion empresa familiar, crisis financiacion empresa familiar compraventa, Directores Externos De Empresas. Gerente Externo., Gestión de crisis,

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